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Imagine uma empresa que acabou de finalizar uma campanha de vendas (por exemplo, de um produto financeiro) baseada no envio de 1.000 malas diretas a prospects selecionados. Como resultado, obteve 30 vendas. Uma das métricas mais usadas e aceitas como indicadoras da performance de campanhas é o percentual de respostas. Neste caso, 30 respostas/ 1.000 malas = 3%. Este índice é bom? Ruim?

“Espere um pouco”, você deve estar pensando, “não é possível responder sem conhecer algumas informações adicionais”. É verdade. Deixemos de lado por um instante algumas considerações válidas, como a resposta esperada com base em experiências anteriores, ou aquelas variações que ocorrem quando diferentes mídias são usadas. Ainda assim, é fácil perceber, nesse exemplozinho acima, que alguns elementos críticos de informação estão faltando.

Antes de iniciar, o profissional de marketing direto deveria saber qual será o valor de um novo pedido para a empresa, porque isto estabelece o limite de até quanto a empresa estará disposta a investir para obter cada nova venda.

O quanto a empresa pode investir depende de um número de fatores, alguns mais óbvios que outros. Há a receita que esperamos obter de cada venda. Dela precisamos deduzir os custos do produto/serviço que queremos vender, descontar os incentivos de venda, o custo de distribuição (lojas e comissões de vendedores), os custos de cobrança e recebimentos, e muito mais. Também é preciso descontar a taxa de perda de clientes por atrito, e existe o custo continuado de manter o relacionamento com a carteira de clientes (CRM). No final, fica o lucro (ou contribuição) que planejamos obter. Este equilíbrio é alterado quando realizamos ações de vendas, para atrair novos negócios. O bom senso grita para que a empresa não invista nestas promoções mais do que aquilo que “sobra” depois que todos os custos são deduzidos.

Nas situações onde existem receitas recorrentes ou múltiplas (exemplos: cartão de crédito, assinatura de revista, uma venda sequencial para consumidores ou empresas) precisamos definir o “valor” acumulado de cada consumidor – seu lifetime value, isto é, aquilo que um cliente médio representa para a empresa no decorrer de toda a vida deste relacionamento. Com isto, será possível estimar o quanto será adequado investir para trazer um novo consumidor, já que não existe sentido em investir na aquisição de cada um mais do que ele proporcionará de retorno. Para facilitar o entendimento deste artigo, pense num produto com uma venda única (é o que ocorre em algumas situações mais simples).

De volta ao exemplo das 1.000 malas diretas enviadas a prospects selecionados, precisamos encarar a questão de quanto custou esta campanha (isto é, quanto foi investido para se alcançarem as 30 vendas). A empresa precisa ter à mão várias informações: a receita unitária; a quantidade dos produtos vendidos (a taxa de resposta da campanha); o custo do produto por unidade; o custo de impostos sobre as vendas; os custos de distribuição, manuseio, crédito, etc; as premissas usadas sobre maus pagadores, retornos e devoluções; o custo da promoção e dos incentivos; e, afinal, o lucro ou contribuição.

O custo de um novo pedido (ou cost per order) é o valor investido (propaganda, promoção) para se obter cada venda – isto significa dividir as despesas de marketing desta iniciativa pela quantidade de novos pedidos. Esta métrica deve ser usada na avaliação da efetividade de um determinado programa de marketing e para definir que ações funcionam melhor para cada grupo de prospects. Se, neste exemplo, a mala direta foi simples e barata, esta pergunta terá uma dada interpretação. Se, por outro lado, tratou-se de uma oferta complexa para um cartão de crédito recheado de benefícios, via uma mala sofisticada e cara, com um brinde exclusivo, apoiado por uma oferta de desconto de anuidade, então é evidente que a análise será diferente, mesmo que 3% pareçam à primeira vista um ótimo resultado. Ou seja: a taxa de resposta é uma informação importante, mas não suficiente.

Não importa qual seja o setor de atividade ou o tamanho da companhia, há sempre um limite finito daquilo que a empresa pode investir em cada novo cliente para promover seus produtos e serviços. Como explica o “papa” Peter Rosenwald, este valor é chamado de “custo permissível para um novo pedido” (o nome deriva do inglês, allowable cost per order). Este valor pode ser estimado com base na receita esperada de cada unidade vendida menos todos os custos de produção e distribuição, e lucros.

Se os esforços promocionais têm muito sucesso e geram vendas (receita) maiores que o previsto, então a organização se beneficia, podendo amortizar seus investimentos promocionais sobre um número maior de unidades, reduzindo a porção de investimento que precisa ser amortizada em cada unidade vendida. Inversamente, se as vendas não atingem o nível esperado, cada unidade de mercadoria vendida precisa ser “sobrecarregada” com um custo de marketing maior que o previsto, e isto se reflete em menores margens ou perdas.

Quase sempre as empresas estabelecem seus orçamentos de marketing direto baseadas em uma porcentagem das vendas anuais. No entanto, com freqüência elas não traçam uma correlação direta entre o custo de aquisição de um novo pedido e o potencial de lucro de cada novo relacionamento.

A pergunta suprema: Foi bom para você? Este questionamento é inevitável. Todos nós, profissionais de marketing, temos um objetivo comum: obter um custo-por-pedido que seja menor que o custo permissível. A campanha promocional valeu a pena? Visto por outro prisma: as vendas realizadas trouxeram um retorno positivo sobre o que foi investido? Que alternativas de marketing poderiam ser “compradas” com o mesmo custo permissível? Dado o investimento feito nesta campanha, de que nível de resposta precisaríamos para atingir uma margem de lucro de 15%? Todas estas respostas podem ser obtidas através de uma análise de custo permissível.

Quando a resposta necessária para pagar a campanha se mostra irrealisticamente alta, o custo de marketing acabará engolindo o lucro, até provocar o cancelamento do projeto. O (enorme) benefício é que esta análise pode ser feita antecipadamente. Alternativas distintas de campanhas podem levar a discussões valiosas de sensibilidade, em estudos do tipo “what if”. Modificações no investimento das ações promocionais levam a resultados substancialmente distintos.

Duas considerações finais. Primeiro, não há como predizer qual será a melhor composição de diferentes segmentações de público-alvo, mídia, formatos, execuções, ofertas. Por isso, testes serão sempre críticos quando se trata de maximizar o retorno sobre o investimento. Segundo, é um enorme desperdício de recursos implantar ações de marketing sem ter ferramentas e processos para medir o desempenho comparativo de diferentes campanhas, grupos ou alternativas criativas. A correta análise dos resultados leva a melhorias e refinamentos.

Rubens Stephan
Presidente para a América Latina da MarketData Global Consulting